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一场人才升级,能否重启趣头条

作者:admin666 时间:2019-09-30

  近日,趣头条在进行组织架构调整。

  由于早期快速扩张,趣头条员工数量在两年多的时间里翻了200倍。为提高效率、调整人才密度,趣头条分拆创新团队,升级绩效激励机制,强化企业文化建设。

  在趣头条看来,上市之后,他们仍是一家创业公司。如今,他们正在重启。

  扩招下的冗余隐患

  “我们盘点后发现,大家都存在一些能力上的缺失,包括中高层管理者。公司大了,沟通成本增加,公司文化稀释,这在巨头公司也都存在。”

  在接受蓝洞商业采访时,趣头条CHO Pony表示,趣头条在美国上市后,带了一些大公司病,效率变低,失去了以往的奋斗精神。

  在趣头条创业时期, 20人的技术团队只需要5天,就能实现产品新功能上线,但在趣头条上市后,技术团队规模扩充了10多倍,但是新功能上线日期推延到15天。

  而这种低效,源于此前团队规模的快速扩充。

  据了解,从2016年成立至今,趣头条团队规模扩充两百多倍,达到2000多人。面试一度成了Pony最主要的工作,甚至在火车站附近面试两三个候选人。

  对于一家内部制度尚未完善的创业型企业,大规模扩招、急切的用人需求,势必会影响对面试者的客观考评,“招人困难的时候,不免会招到一些凑合的人”,一位趣头条内部管理者说。

  当企业快速前进时,瑕疵会被荣光掩盖。但在未来长久发展中,冗余组织会成为趣头条最大的负担。

  重新发现人才

  在采访中,Pony承认趣头条腰部力量相对薄弱,要加强人才的培训成长。

  他表示,“组织需要不停的有新鲜血液进来,如果有人失去了初心,就要把核心通道让给年轻人,我们强调一线员工能够被迅速发现,给他战场去历练,整个公司才能形成循环。”

  “心要慈就是要想办法帮助他,如果他真的不胜任刀要快,才能让组织跑得更快”。趣头条同样崇尚阿里巴巴“心慈手快”人才理念,提出内部培养和激励机制,提高趣头条腰部人才力量,重塑趣头条早期的创业文化。

  他们将人才分为know how、高潜和普通三大类,理想的构成比例是2:7:1,提高know how人才在公司的比例。

  同时趣头条重新制定奖励机制,其宗旨就是“能者多劳”:以前的季度考核变成半年考核,并增加了S级奖金,即10个月工资。

  趣头条自我改革效果显著,为了追求高效,在各业务线上充斥着10人左右的小团队,单点试错,验证其商业逻辑能否走通,一旦确定后,就迅速调集资源加速扩张。

  在新的模式先,米读小说依靠“免费阅读+广告”模式,打破传统阅读平台的市场壁垒,米读小说推出6个月,其日活跃用户规模超过500万。

  通过组织变革,趣头条正在恢复以往的创业精神,通过朴实的创业文化,打破传统互联网城墙上的壁垒。

  价值取向才是关键药引

  “互联网的竞争是激烈的,不进则退。人才不升级,组织不升级,怎么去迎接挑战?”Pony直言,“团队需要一群‘要性’很强的人,保持很想要的状态。”

  趣头条崇尚的是奋斗和高效,这种价值取向体现在公司的方方面面。例如,在趣头条,高管没有独立办公室,没有助理,下属直呼英文名,只对外有title,对内没有职级的概念。

  在趣头条内部,大家会传承一种酒文化,当新产品表现良好、用户快速增长,团队内经常会聚餐喝酒。大家敞开了聊,没有什么忌惮,就当是一种非正式团建。

  “国内公司节奏太快,只能制定短期目标,长期目标需要在过程中衡量和调整”,刚加入趣头条时,从美国回来的Troy根本不适应,在他看来,趣头条像是一部上紧发条的机器,无时无刻不在战斗。

  而正是这种宽松、崇尚奋斗的创业文化,激发了趣头条的战斗力,从成立到上市,趣头条只用了27个月,而那时中国移动互联网的上市周期通常是4-8年。

  如今,趣头条再次强调上市时梳理出的核心价值观:快速高效、简单开放、变革创新、自驱驱他、团队协作。

  无论体量如何变化,只有扎实的组织文化,才能为创业公司长久护航。

(责任编辑:mzcy898)

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